北二外酒管院针对本土酒店集团管控中存在“集而不团、连而不锁”、品牌细分而顾客没有细分、只求增长而忽视成长三个问题给予剖析和建议。

　　李彬，北京第二外国语学院酒店管理学院酒店管理系主任，主要研究领域为酒店集团管控、旅游企业创新创业管理。

　　连锁酒店圈里流行一句话：管理10家到20家，靠经验;50家到100家，靠制度和标准;100家到1000家，靠系统;1000家以上，靠文化。这句经验之谈道出了“伴随连锁酒店规模扩大、组织层级增多、管理半径变长，连锁管控模式越来越重要”这样一个理论和现实问题。

　　本文初步分析了在本土酒店集团管控中存在的“集而不团、连而不锁”、品牌细分而顾客没有细分、只求增长而忽视成长三个问题，并从强化连锁管控能力、将顾客需求作为品牌细分起点、处理好新旧品牌运作关系、系统建设企业文化等三个方面提出了建议。通过戳戳这些“痛点”，以期引起更多酒店集团的注意，毕竟小痛点不补，大痛点吃苦!

　　痛点1：集≠团，连≠锁

　　在调研中我们发现，管理的效率不高和服务质量的不一致是我国本土酒店集团亟待解决的问题。其中，本土国有酒店集团管控层面存在的“集而不团”或“连而不锁”的痛点常被提及。一个重要原因是这些管理公司对“连锁”管控技术的认知和运用还有待提高。有相当多的管理公司虽然提出了采用集团化或连锁化的管理方式，但仔细调研其管理公司总部的开发、运营、财务、营销等方面的管控系统，就能看出其仍然沿用的是单体酒店经营管理模式。这两者的技术关键点截然不同：单体模式重视单店选址、重视单店的服务流程与细节、总部小而功能弱、管门店依靠店长能力、标准难复制等;而连锁模式则重视网络化布点、重视服务质量的一致性和服务流程的标准化、总部大而功能强、管门店依靠管理体系、标准可复制等。

　　这一点上，以经济型连锁酒店起家的本土酒店集团做法较为突出，如如家、铂涛、华住、锦江之星等。这些集团派出上千名管理者(管理团队)在全国各地管理千家以上的门店(含直营店与加盟店)，这种管理模式在世界饭店业发展史上都较为少见(国外很多酒店集团的特许经营模式并不派管理人员)。它们大量引入其他连锁行业的管理经验和管理人员，解决总部对下属门店的管控问题。例如运营方面，依靠信息技术系统将前台管理、中央预定、销售与收益管理、中央采购、服务质量网评监控、后台办公等技术关键点建立体系化的管控系统。门店布局方面，选择在某一个区域密集布点的“铁桶”战术，待形成较强网络化密度和强度后再往周边区域拓展。营销方面，依靠强大的CRS和CRM系统，在收益管理、与OTA关系、会员体系、O2O平台等方面构建体系。正如某家酒店集团CEO所认为的，集团总部的任务就是制定好由规则、标准、系统和制度构成的体系，依靠这一体系的自动运转去解决集团几千家门店的日常运营管理。因此，处理好集团总部与下属门店的关系，关键步骤是总部(管理公司)强化自己的连锁管控能力，从而提高整个集团的管理效率。

　　痛点2：品牌细分≠顾客细分

　　当前我国本土酒店集团绝大多数都采用了多品牌发展战略，在原有品牌谱系基础上不断进行品牌细分。然而从顾客感知视角来看，一些本土酒店集团推出的新品牌与原有品牌以及其他新品牌之间的差异并不明显。例如我们的一个科研课题“中国旅游者住宿需求调查研究”的研究结果显示，旅游者对于我国几家中端品牌之间的差异性感知并不高，对经济型酒店品牌的差异性感知则几乎没有。由此可见，品牌细分了不等于把顾客群体细分了，顾客群体没细分，顾客感知到的品牌间差异仍不清晰，长期来看就会损坏品牌价值。

　　那么如何推出一个新品牌进行品牌细分呢?

　　始终把细分市场的顾客需求作为品牌细分起点

　　这一问题其实又回归到市场营销理论中一个最基础的也是最易被忽视的理论：品牌细分的前提是目标市场细分或顾客需求细分，然后才是商标Logo、物业建筑、硬件产品和服务标准等方面的进一步设计。所以顾客的需求是逻辑的起点，顺序反了，无论设计品牌的“大咖们”多么“英明”和有经验，品牌细分都仅仅是一厢情愿地对“商标”的细分。

　　以当前被炒得很热的中端酒店品牌为例，笔者所知的某个酒店集团认为低于高端品牌、高于经济型品牌的、定位于中端消费能力的商务客人的酒店品牌就是中端品牌。于是兴致勃勃地找到国外设计公司在品牌logo设计、产品的时尚理念上进行了一番国际化高大上的包装。但推出后却发现，所设计的品牌风格太前卫、小众，在连锁化扩张中没有足够的目标市场支撑，另外，所设计的产品事后发现多是“拍脑袋”的产物，如该品牌的小资风格的主题茶餐厅，餐厅面积却设计成能容纳百人就餐的大小。能有多少“小资”的住店客人和周边客人来就餐?餐厅的面积是如何确定的?事后证明该餐厅的效益并不好。决策者想当然地以为设计理念时尚、产品和服务质量好就会吸引到足够的顾客来?顺序反了!

　　因此，品牌细分前首先要重视目标顾客的需求特征。例如笔者所在团队最近调研君亭酒店品牌推出过程时发现，该过程首先确定顾客群的需求特征，将顾客群定位在“有一定消费能力的城市白领，对商务酒店作为‘城市花园’的‘安静、品质’有需求的群体”，之后在这一基础上设计“让人心静、放松的东南亚风格”的产品和服务。又如布丁酒店品牌推出时，也是首先对所定位的核心顾客群体进行“画像”，找到那些经常身穿H&M、随身带iPad、开Smart车但又喜欢骑自行车环保出行的时尚和活力青年顾客群体，这一群体集中在18到35岁，是一群爱网络、新潮、理性和有社会责任感的人群，之后依据这些顾客的需求特征与消费特征设计与之相对应的酒店产品和服务，以及符合这一群体喜好的品牌logo等。

　　这样的品牌推出过程多么的自然与流畅!

　　特别是当前顾客提意见、参与和互动的意识日益强烈，为何不让顾客参与酒店品牌的设计呢?就像某著名品牌广告所说，什么才是顾客满意的产品?顾客亲手设计的产品!由此，借助互联网，让广大粉丝参与产品设计进程、思路与营销模式，如“纸牌屋”和“小时代”的大受欢迎。依照粉丝们的意见不断推出产品，这样的产品是粉丝们自己设计的，是属于他们自己的“菜”(例如为某间客房或某件物品刻上粉丝设计者的名字，成为该粉丝设计的独家艺术品)。

　　处理好新品牌与集团内其他品牌之间的关系

　　新品牌的推出除了要考虑与其他酒店集团既有品牌的关系外，还要考虑与同一集团内其它品牌的关系。因为对新品牌来说，集团既有品牌的影响具有某种“惯性”，使得新品牌很难摆脱既有品牌的影响，所以需要考虑“新”与“旧”的关系。

　　这里，品牌背后的顾客需求差异仍然是处理新旧品牌关系的首要因素，由此延伸的品牌Logo设计、产品和服务设计等方面这里不再详述。需要特别指出的则是，新品牌与集团其他品牌在运营管理方面的关系。例如国内一家酒店集团很早就在原有品牌基础上推出了新的中端酒店品牌，这一新品牌在当时来看，与集团现有品牌差别很大，然而该集团却采用了现有品牌的团队、管理系统去打造这一品牌，结果这一品牌发展并不理想。直到最近才开始考虑剥离出一个新的、独立的团队去打造这一品牌，目前已使这一品牌有了新的发展。

　　可见，如果品牌细分的差异程度高，那就意味着新旧品牌间背后的设计理念、产品服务设计、管理体系等会存在较大差异，特别是运营管理该新品牌的团队“心智模式”没有转变，则“很自然地”走上既有品牌的老路上，而自己却并没察觉。

　　痛点3：增长≠成长

　　以几大经济型酒店集团为代表的民营酒店集团十年来实现的高速连锁化扩张，以及近年来国有酒店集团在资本层面“突飞猛进”的跨国经营和并购增长，都表明了我国本土酒店集团在资本的推动下不断追求规模上的增长。资本的确可以加快企业发展的步伐，使企业在规模、多元化、国际化方面发生战略性的变革。然而，企业在增加规模的同时，在自身能力提高、价值观提升方面是否也做好了准备?笔者曾了解到，A酒店集团通过收购一家国外B酒店集团，规模上迅速增长，也自豪地认为走出了国门。评论家们大多从财务指标、资产质量等方面进行评价，但少有从企业内部的管理资源和管理能力视角去分析，如A是否有足够的资源和能力来整合所收购的这么大体量的B呢?A是否有足够的外派人才去接管B?即使有，A派去的管理人员是否具有跨文化管理的能力?B能否认同A的价值观，融入A的企业文化?

　　盲目追求规模上的“大”，就像人的成长一样，虽然个头长大了，但心理和综合素质并没有成长，心智模式没有改变。一味“催熟”下的长大，往往因为缺乏太多积淀和必要的能力而没有真正成长起来。因此，增长并不是成长。

　　酒店集团成长的标志是良好的经营绩效及其背后的能力提升和企业文化的传承，即内功的修炼。一群人走到一起做事，依靠的是共同的理念和想法;一群酒店“连”在一起，依靠的是传承下去的、一致不变的价值观、经营理念和行为准则。

　　伴随着酒店集团规模的不断扩张，集团总部和门店的员工数量会不断增加。新高管和新员工的加入会在企业不同层次自觉或不自觉地“稀释”企业文化：原有的价值观、工作氛围、工作习惯和方式，甚至语言交流体系等都会受到影响，这时企业内部会出现各种亚文化，亚文化会导致各种“小集团”、“小群体”的出现，它们有各自的价值理念和行为方式，从而影响集团整体的步调一致性。

　　正因如此，当前酒店集团都非常重视企业文化的建设工作。然而，在调研中发现，企业文化建设工作仅仅停留在局部、表层的方面，比如对价值观、愿景、经营理念的口号式的简单宣传、程式化地定期组织年会和团队建设活动等。根据企业文化的“洋葱”模型，企业文化是一个有层次的、连续的系统性概念，处在最里面的核心层的是价值观和理念，向外依次是制度与规范、仪式与礼仪、行为与语言、办公环境等。因此酒店企业集团文化建设是一项多层次、多维度的系统工程，要由CEO推动并身体力行、从最表层的行为和语言逐层深入到价值观和理念，采用一体化的企业文化建设思路，表面的、局部的、“革命运动”式的企业文化建设活动都还不够。

　　笔者所在团队曾在某国际旅游与酒店学术期刊发表了一篇关于如家酒店集团企业文化建设与绩效关系的学术文章，其中特别总结了如家体系化的文化建设实践，从对“关爱与快乐”的核心价值观的传递，到举办春节年会、运动会、“草根”大会和各类非正式的团队建设工作，再到工作环境氛围、语言与行为准则等的不断调整，从CEO在各个场合对不同层次员工的激情进行“燃烧”，到每位员工见到顾客后的微笑与问候。企业文化在多层面、多角度不断进行传递，才能形成独特的竞争优势。当然，随着企业发展到成熟期，规模扩大，组织层级增加，企业文化的巨大惰性和惯性也会阻碍企业的创新与变革，这将是包括如家在内的各大酒店集团发展中值得关注的问题，这里不再详述。

　　结语

　　总之，一个没长大的孩子只有见到了自己至亲的离世或经历了挫折才会有真正的成长。期望我国本土酒店集团，多多思考连锁管控、顾客细分和企业文化系统建设这些痛点，在大踏步追求规模增长的同时，重视内功的修炼，重视实践的总结，实现可持续成长。